Битва за управляемость

Битва за управляемость

Часть 1: Что такое управляемость подразделения?

Часть 2: Зачем самолету так много датчиков и лампочек? Неужели для того, чтоб пилот не заснул?

Часть 3: Сначала зажимаем гайки до кровавого пота, а потом отпускаем до нужного натяжения

Это не статья, это просто выкрик. Выкрик, чтобы пробиться, а не чтоб прям научить…

Часть 1: Что такое управляемость подразделения?

В авиации управляемость – это способность самолета должным образом реагировать на команды управления. По аналогии с этим утверждением, управляемость подразделения – это способность подразделения должным образом реагировать на управленческие сигналы.

Если переформулировать, то это способность подразделения достигать целей с желаемой эффективностью.

Пример 1: У нас есть цель – увеличить обзвон потенциальных клиентов до 500 в месяц.

Мы для этого предпринимаем некие управленческие активности по отношению к отделу. И вот тут наступает момент истины – отдел реагирует на наши активности именно так, как мы и задумали, и достигает цели. В этом случае он управляемый.  Или же он реагирует по-другому и не достигает цели, или достигает случайно. Тогда это значит, что отдел неуправляемый.

Пример 2: У нас есть цель – перенаправить заказы клиентов на новый продукт. Мы хотим увеличить долю продаж нового продукта.

Для этого мы прилагаем некие управленческие усилия по отношению к отделу продаж. Если отдел управляемый, то наши усилия приводят к ожидаемому результату. Например, мы просим менеджеров, чтоб они предлагали новую продукцию всем клиентам, которые сделали заказ. Наше управленческое усилие – это беседа с менеджерами. Мы рассчитываем, что после этой беседы, менеджеры сделают соответствующие предложения клиентам и, как результат, продажи нового продукта возрастут.

Есть несколько сценариев развития ситуации:

1 сценарий: Отдел НЕуправляемый: Менеджеры выслушали Вас, но не предлагают новый продукт клиентам, или предлагают не всем, или же не все менеджеры предлагают, или предлагают формально, без настойчивости. В результате, наши активности не привели к изменению действий менеджеров. Не произошло той реакции, на которую вы рассчитывали.

2 сценарий: Отдел управляемый: Менеджеры выслушали Вас и пытаются выполнить вашу задачу — предлагают всем клиентам новый продукт и стараются их убедить в его привлекательности. Ваши активности привели к результату  – произошла та реакция менеджеров, на которую Вы рассчитывали.

Понятно, чем отличается управляемый отдел от неуправляемого?

Конечно, результативность отдела зависит не только от управляемости. Она зависит и от внешней среды и от качества Ваших управленческих активностей и от качества сотрудников. Если Вы провели неправильное обучение по новому продукту или менеджеры его не изучили, то их попытки его продать не приведут к нужному успеху. Но в этой статье мы рассматриваем, именно управляемость.

Во-первых, чтобы сфокусироваться на этом аспекте менеджмента.

Во вторых – без управляемости, все остальное точно не принесет результатов.

Часть 2: Зачем самолету так много датчиков и лампочек? Неужели для того, чтоб пилот не заснул?

Для того чтобы чем-то управлять, необходимо иметь достоверную информацию о состоянии управляемого объекта. В самолете есть куча датчиков и приборов для того, чтобы им управлять. Также и в отделе продаж нужна куча “датчиков”, чтобы иметь достоверное представление об этом отделе.

Странно, но многие руководители управляют отделом, имея информацию, только с одного датчика – с датчика о выручке. В своих курсах и статьях о статистическом управлении процессами я много говорю о тех данных, которые нужно собирать. Сейчас хочу донести одну простую мысль – управление отделом начинается с получения достоверной информации о том, что происходит в отделе. А это –  количество звонков, отправленных КП, количество привлеченных потенциальных клиентов, количество забитых в базу клиентов, конверсии на всех участках воронки, количество новых клиентов, запросов и т.д. и т.п. В общем, это информации о компетентности и мотивированности сотрудников.

После снятия показателей, можно по показателям построить диаграмму Шухарта, которая покажет состояние управляемости процессов в отделе. Но если Вы впервые  замерили эти показатели, впервые пытаетесь их анализировать и принимать решения не интуитивно, а на их основе, то Ваш отдел продаж точно неуправляемый. Да да. Он, вполне возможно, много продает и Вы, наверное, им довольны (хотя вряд ли), но он неуправляемый. Он существует сам, отдельно от Вас. Считайте, что Вы отдали продажи менеджерам на аутсорсинг. Сможете ли Вы в случае необходимости что-то там изменить или нет, одному Шухарту известно.

Часть 3: Сначала зажимаем гайки до кровавого пота, а потом отпускаем до нужного натяжения

Следующий шаг на пути к управляемости – это регламентирование. Да да, я уже миллион раз об этом писал, но еще раз напишу. Как Вы будете регламентировать процессы – выбирать Вам. Тут Вам и бережливое производство, и процессное управление и ISO и куча других систем стандартизации и регламентирования работы сотрудников.

Вы не сделаете отдел управляемым, если не создадите стандартов, по которым начнут работать сотрудники. Лучше выбрать неправильную систему, чем никакую. Сейчас важно задать коридоры для сотрудников и приучить их по ним ходить. И только после того, как вы увидите, что сотрудники реагируют на управленческие активности ожидаемым образом, вы можете начинать следующий этап.

И это будет оптимизация и повышение эффективности. Это будет уже не регламентирование ради управляемости, а поиск и внедрение тех методов исполнения процессов, которые приведут к лучшему результату.

На этом этапе нужно расширять коридоры в нужных местах. На этом этапе нужно начинать ослаблять силу регламентов и давать свободу в творчестве в тех местах, где оно нужно. Ну например, процесс лидогенерации можно оставить жестко прописанным, а процесс привлечения клиента можно ослабить и дать проявить свой талант менеджерам. Эти места ослабления нужно выбирать индивидуально для каждой компании.

Ослабили регламенты? Ослабили и следим за показателями, если управляемость не упала и результаты удовлетворяют, значит, вы на верном пути.

Ну все, можно расслабиться?? Неа. Это зажимание гаек, замер, ослабление и снова замер и зажимание. Это бесконечный процесс. Совершенствовать эффективность управления можно бесконечно. Внешняя среда будет меняться, а скорость ваших изменений поможет быстрее адаптироваться.

Ну вот как то так, вкратце об управляемости подразделения.

Сергей Вихарев
Вихарев Сергей Владимирович — предприниматель, автор системы управления персоналом PARD и обучающих курсов для предпринимателей. Участник и член правления международной организации предпринимателей EO Russia.
Сергей возглавляет группу компаний «ПАРД», куда входит 5 компаний — в области логистики, управленческого консалтинга, производства, финансовых услуг, а также школа менеджмента «PardSchool», успешно внедряющая новые стандарты корпоративного обучения.
 -2

Вам так же может понравится

Менеджмент 0 Comments

3 варианта внедрения процессного управления в компании

Первостепенной задачей управления бизнес-процессами является оптимизация процессов, с помощью которой компания имеет возможность достигать своих целей максимально эффективным и действенным способом. Автоматизация бизнес-процессов — это тот самый ключ, открывающий для

Маркетинг 0 Comments

Как отвечать на отзыв

Отзывы стали неотъемлемой частью нашей жизни. Покупая товар, мы предварительно просматриваем отзывы. Пользуясь услугой или товаром, мы оставляем собственный отзыв. Это способ поделиться мнением и выслушать мнение других пользователей. Инструкция

Управление процессами 0 Comments

Вебинар «Система управления бизнес-процессами»

Дорогие друзья! Рады сообщить вам, что 25 ноября в 15:15 Сергей Вихарев проведет вебинар «Система управления бизнес-процессами». Зарегистрироваться можно здесь  Что дает процессное управление? 1. Снижение вариативности в результатах 2. Повышение качества исполнения