Как договорится с проблемными сотрудниками?

Как договорится с проблемными сотрудниками?

 Комментарий Вихарева Сергея

Рекомендации, приведенные в этой статье, совпадают с системой управления персоналом, которую мы пропагандируем в Pardtechnology. Особенно понравился первый пункт “Домашняя работа”. Сначала руководитель пытается собрать объективную картину о причинах “проблемности” и понять насколько эта проблемность реальна. И только после этого, он должен принимать решение и действовать. 

Все советы пропитаны уважением к сотруднику и попыткой не отвязаться от “проблемного” сотрудника, а попытаться исправить ситуацию. С удовольствием прочитал эти советы, чего и вам желаю 🙂

Порой сотрудники начинают безответственно относится к своей работе. Конечно, не очень комфортно работать с такими людьми, ведь это влияет на производительность, а также могут возникнуть проблемы как с клиентами, так и поставщиками.

Самыми популярными запросами в  Google рядом со словами «менеджмент как» стоят вопросы:

  •    Как мотивировать работников?
  •    Как договорится с трудным персоналом?

Не удивительно, что чаще всего возникают вопросы о том, как договориватся с людьми.

Мы разберем 6 эффективных шагов, которые помогут вам договариваться  с проблемными сотрудниками:

1. Сделайте свою домашнюю работу.

В первую очередь спросить себя: «Что заставляет меня назвать этого  сотрудника проблемным?» Скорее всего в его работе что-то пошло не так (количество продаж упало, количество клиентов уменьшилось и т.д.) или что-то не так в его поведении (засыпание во время встречи). Соберите все данные, которые вы можете – получите их из других источников, если  это возможно. Это как детективная  работа – вы собираете доказательства, чтобы иметь возможность убедить себя, в первую очередь, а затем уже и самого работника.

Затем следует записать то, что вы хотите сказать, и как вы хотите это сказать. Если это достаточно серьезно,  то вы можете  привлечь человека, занимающегося  кадровыми ресурсами. HR постоянно общается с работниками, и он может проконсультировать Вас и помочь.

Запланируйте личную встречу, выделите решению этого вопроса час вашего времени.

И наконец-то, проверьте вашу мотивацию. Целью этого обсуждения должна быть помочь работникам, а не наказание, или выпуск пара.

2. Объясните «проблему» (плохая производительность или поведение).

В спокойной и разговорной манере, объясните работнику, в чем заключается проблема производительности или поведения, и почему это вас тоже касается. Есть пара примеров,  как это сделать:

  • (Ситуация, поведение и результат): «На нашей встрече на этой неделе, вы заснули. Я должен был вас разбудить и смутил перед  коллегами «.
  • (Ситуация, чувство, и результат): «Когда вы заснул во время нашей встречи, я чувствовал, что вы не были заинтересованы в том, что я должен был сказать. Это подает  плохой пример для остальной части команды «.

Как бы вы это не сделали, вы должны помочь  сотруднику понять, что именно вас беспокоит и почему это касается и вас.

3. Спросите о причинах и слушайте.

Так вы дадите сотруднику  шанс объяснить свое поведение. Задавайте открытые вопросы – но не допрашивайте.

Ключевым моментом здесь является по-настоящему слушать – факты и чувства.  Возможно, для такого поведения есть разумные основания. Ну, по крайней мере, так может думать сотрудник. Понимание реальных причин, лежащих в основе проблемы, поможет вам и сотруднику сделать следующий шаг.

4. Решите задачу.

Устраните причину и сделайте так, чтобы проблема исчезла. Для работника, это также возможность учиться и развиваться.

Это должно быть совместное обсуждение. На самом деле, в первую очередь,  лучше всего обратиться за идеями насчет решения  данной проблемы,  к самому сотруднику.  Люди поддерживают то, что они создают. Идея сотрудника может быть не так хороша, как ваша, но они будут, скорее всего, более  успешно ее реализовывать. Если вы не уверены, что идея сотрудника будет работать, вы всегда можете добавить свои собственные советы, в качестве дополнительных идей.

5. Дайте обязательства  и установите последующую дату.

Создайте краткий план действий, и попросите сотрудника следовать ему. Затем договоритесь  о последующей дате, чтобы проверить достигнутый результат. Таким образом, если начальные идеи не работают, вы можете придумать дополнительные идеи. Также дайте сотруднику знать, что вы не собираетесь оставлять это проблему не решенной.

6. Выскажите свое доверие (и возможные последствия).

Если это просто первое обсуждение, а не серьезное нарушение, то нет необходимости упоминать последствия.  Если же нет, то вы должны убедиться, что вы четко описали то, что произойдет, если производительности или поведение недостаточно улучшиться. В любом случае, конец этого разговора должен закончиться на позитивной ноте – выразите свою уверенность, что решения, к которым вы оба пришли, будут эффективными.

После совещания, задокументируйте этот разговор, и держать его в файле сотрудников. Затем  убедитесь, что наблюдается прогресс. Много хороших работников сошли с верного пути. В какой-то момент в нашей карьере, с каждым может это случится. Если вы будете следовать этому процессу, вы направите большинство из них в нужное русло прежде, чем ситуация выйдет из-под контроля.

Перевод статьи с ресурса  About.

Анастасия Лущик
Лущик Анастасия Анатольевна — помощник Вихарева Сергея. Работает в компании Pardtechonlogy. Занимается переводами и публикациями материалов для сайта sbs7.ru.
 -2

Вам так же может понравится

Полезные советы по подбору персонала

Если вы решили не обращаться к кадровым агентствам, а заняться набором персонала самостоятельно, предлагаем вам воспользоваться несколькими полезными советами. Вычисляем ленивого сотрудника: Недобросовестные и ленивые люди часто повторяют фразу о

7 лайфхаков эффективности

Эффективность — получение максимального результата при минимальных затратах. Эта тема будоражит умы многих деловых и крайне занятых людей. Несколько принципов по планированию времени позволят вам снизить градус напряжения недельной гонки.

Регламентирование персонала 0 Comments

Делают ли регламенты из сотрудников роботов?

У некоторых управленцев есть мнение, что регламентирование работы сотрудников, в том числе моделирование бизнес-процессов, мешает творчеству сотрудников и делает из них бездушные и безынициативные машины. Так говорят только те управленцы,