Процессное управление. Часть 1: Новый метод менеджмента организации

Процессное управление. Часть 1: Новый метод менеджмента организации

Содержание:

1.Появление научного менеджмента и процессного управления

2. Особенности функционального подхода

3. Предпосылки для появления процессного управления

4. Суть процессного подхода к управлению

1. Появление научного менеджмента и процессного управления

Менеджмент, как наука и отдельная профессия, появился примерно в начале 20-го века.

Менеджмент начался с того, что управленцы поняли, что сотрудников нужно не просто “ставить на работу”, а нужно их работу организовывать с научной точки зрения.

Именно менеджер должен продумать оптимальный способ выполнения того или иного труда специалистом. Проанализировать, изучить и на основе полученных данных, придумать наиболее производительный способ выполнения работы. Именно об этом Фредерик Тейлор в 1911 году пишет в своей книге “Принципы научного менеджмента”.

С тех пор прошло много лет, методы управления значительно улучшились и развились. Одним из самых молодых и самых эффективных методов менеджмента, является процессное управление.

Представлять задачи сотрудников в виде процесса, начали уже давно. Кто-то считает, что это начали делать в 80-х годах, кто-то находит примеры еще в 1920 году.

Процессное управление начало появляться тогда, когда компании осознали, что существующие системы управления, которые строились вокруг функций, значительно сдают свои позиции, и в первую очередь необходимостью постоянной подпитки высококвалифицированными кадрами. Когда компании начали глобализоваться, выводить производства и отделы в малоразвитые регионы (Азию), они увидели, что не достаточно передавать лишь функции. Специалистов, способных эффективно и самостоятельно обслуживать функции, не хватало.

2. Особенности функционального подхода

Как все происходит при функциональной системе управления?
У руководителя есть функция логистики и  для обслуживания этой функции он создавал отдел и наполнял его высококвалифицированными и опытными специалистами- от руководителя до кладовщика. Ему достаточно было расписать функции, поставить цели, установить показатели, точки контроля и систему мотивации. И все. Выпускники модных школ бизнеса и просто опытные специалисты, самостоятельно исполняли свою функцию. Если не справлялись, то происходило увольнение.
Покупатели оплачивали их высокую зарплату. В первой половине двадцатого века был бум профессионального образования в США и Европе. Это образование с трудом, но справлялось с запросами организаций. Но мир вокруг не стоял на месте.

3. Предпосылки для появления процессного управления

Произошло следующее (предупреждаю, что многие события я намеренно упрощаю и утрирую).

Конкуренция нарастала, и американские компании получили потребность в специалистах по всему миру. От Индии и Китая, до Бразилии и Аргентины.  Одними из первых приняли удар американские автопроизводители от никому  не известных японцев. Никем не принимаемые всерьез, японцы потеснили столпов автобизнеса именно благодаря совершенно новому менеджменту. TPS (Toyota Production System) — это еще не процессный подход, но очень похожий по смыслу с восточным уклоном, способ организации бизнеса.

Главное в этом подходе то, что менеджеры организовывали работу специалистов таким образом, чтобы не рассчитывать на то, что сотрудник сам сможет найти оптимальный способ выполнить свою функцию. Они продумывали и создавали для него процесс таким образом, чтобы он его выполнял наиболее оптимальным способом и не мог совершить ошибку.

Посмотрите, какая уже пропасть. Руководители не рассчитывали, что дипломы сотрудников защитят их от брака и от неэффективности, они вышли из кабинетов и продумали оптимальный способ выполнения работы.

4. Суть процессного подхода к управлению

Суть же процессного подхода состоит из трех пунктов:

1. Мы представляем все повторяющиеся работы в виде цепочки задач и называем это «бизнес-процесс». Делаем графическое представление процесса —  «модель».

2. Мы организовываем наиболее оптимальный способ чередования этих задач и передаем сотрудникам не функции, а процессы или части процессов.

3. Мы запускаем цикл совершенствования бизнес-процесса, а не функции.

Менеджеры, как бы нырнули вглубь функции, разбили ее на меньшие составляющие — «задачи» и сделали их объектом управления. То есть, направили свои активности именно на задачи. На повторяющиеся цепочки задач (бизнес-процессы) и уникальные цепочки задач (проекты).


Врезка 1: Отрывок из курса “Управление задачами”

Давайте рассмотрим всю совокупность действий, которые производит сотрудник. Все эти действия и есть задачи. Но все эти действия разделяются на три группы:

1. Проекты — это группа задач, объединенных одной уникальной целью или одним уникальным продуктом с несколькими исполнителями задач и назначенным менеджером проекта.

2. Бизнес-процессы — совокупность повторяющихся и взаимосвязанных задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей (Потребительского Продукта) или КВП (Конечного внутреннего продукта), когда клиент процесса находится внутри компании.

3. Свободные задачи — все задачи, которые появляются в поле внимания сотрудника и которые необходимы для успешного достижения целей, показателей, но не входят в проекты и бизнес-процессы, не повторяющиеся и не объединенные одной целью.

Выявление принадлежности задачи к одной из перечисленных групп очень важно для эффективного управления и исполнения задач. Далее мы кратко рассмотрим, что такое проекты и бизнес-процессы на примерах, чтобы вы могли понимать разницу.

Процессный подход позволяет значительно снизить затраты на персонал и снизить потребность компаний в суперспециалистах. К процессному подходу прилагаются системы поддержания компетенций, системы показателей, мотивация и многое другое. Все это вместе позволяет в короткие сроки добиваться поразительных результатов.


Врезка 2: Примеры из моей практики

Как было:

Моя компания до 2010 года — типичный пример компании, построенной по линейно-функциональному принципу.

Когда я создавал компанию, я прописывал структуру (набор функций), а потом набирал специалистов с опытом. Если я открывал склад, то мне нужен был начальник склада и кладовщики. Я искал кладовщиков с опытом работы и ждал, что они хорошо выполнят свою функцию. Отлично никогда не было, так как обученных профессиональных кладовщиков (ни тогда — в 2007, ни сейчас) не хватает. Результатом были постоянные ошибки на складе, понижение качества обслуживания клиентов, повышение затрат, вечные неликвиды, текучка и прочие прелести.

Как есть:

Сейчас, когда я открываю склад, я еще до найма каких-либо специалистов моделирую бизнес-процессы, ориентированные на создание внутренних продуктов. Если этот продукт — вовремя отгруженные заказы, обработанные претензии или наличие продукции на складе, то именно для производства этих КВП, я и моделирую процессы.

Сергей Вихарев
Вихарев Сергей Владимирович — предприниматель, автор системы управления персоналом PARD и обучающих курсов для предпринимателей. Участник и член правления международной организации предпринимателей EO Russia.
Сергей возглавляет группу компаний «ПАРД», куда входит 5 компаний — в области логистики, управленческого консалтинга, производства, финансовых услуг, а также школа менеджмента «PardSchool», успешно внедряющая новые стандарты корпоративного обучения.
 -2

Вам так же может понравится

Инвестирование 1Comments

Как начать бизнес (стартап) с нуля: 15 полезных советов

Если хотите начать свое дело, хватит мечтать — действуйте! А мы подскажем вам, чем руководствоваться при выборе инвесторов и как избежать коварных ловушек. Давайте попробуем разобраться в том, как сделать тернистый

Логистика 0 Comments

Новая технологическая революция или новое технологическое неравенство?

«Последнее время все чаще мы слышим о грядущем технологическом скачке, который снова изменит нашу жизнь. Многие этот скачек не ощущают, так как мы находимся внутри него. Ниже вы прочитаете статью

Кодекс корпоративной культуры

Единые правила поведения сотрудников, направленные на повышение корпоративной культуры, способны повлиять не только на эффективность труда, но и сплотить коллектив. Не все, даже крупномасштабные предприятия, могут похвастаться единым введенным дресс-кодом