Процессное управление. Часть 1: Новый метод менеджмента организации

Процессное управление. Часть 1: Новый метод менеджмента организации

Содержание:

1.Появление научного менеджмента и процессного управления

2. Особенности функционального подхода

3. Предпосылки для появления процессного управления

4. Суть процессного подхода к управлению

1. Появление научного менеджмента и процессного управления

Менеджмент, как наука и отдельная профессия, появился примерно в начале 20-го века.

Менеджмент начался с того, что управленцы поняли, что сотрудников нужно не просто “ставить на работу”, а нужно их работу организовывать с научной точки зрения.

Именно менеджер должен продумать оптимальный способ выполнения того или иного труда специалистом. Проанализировать, изучить и на основе полученных данных, придумать наиболее производительный способ выполнения работы. Именно об этом Фредерик Тейлор в 1911 году пишет в своей книге “Принципы научного менеджмента”.

С тех пор прошло много лет, методы управления значительно улучшились и развились. Одним из самых молодых и самых эффективных методов менеджмента, является процессное управление.

Представлять задачи сотрудников в виде процесса, начали уже давно. Кто-то считает, что это начали делать в 80-х годах, кто-то находит примеры еще в 1920 году.

Процессное управление начало появляться тогда, когда компании осознали, что существующие системы управления, которые строились вокруг функций, значительно сдают свои позиции, и в первую очередь необходимостью постоянной подпитки высококвалифицированными кадрами. Когда компании начали глобализоваться, выводить производства и отделы в малоразвитые регионы (Азию), они увидели, что не достаточно передавать лишь функции. Специалистов, способных эффективно и самостоятельно обслуживать функции, не хватало.

2. Особенности функционального подхода

Как все происходит при функциональной системе управления?
У руководителя есть функция логистики и  для обслуживания этой функции он создавал отдел и наполнял его высококвалифицированными и опытными специалистами- от руководителя до кладовщика. Ему достаточно было расписать функции, поставить цели, установить показатели, точки контроля и систему мотивации. И все. Выпускники модных школ бизнеса и просто опытные специалисты, самостоятельно исполняли свою функцию. Если не справлялись, то происходило увольнение.
Покупатели оплачивали их высокую зарплату. В первой половине двадцатого века был бум профессионального образования в США и Европе. Это образование с трудом, но справлялось с запросами организаций. Но мир вокруг не стоял на месте.

3. Предпосылки для появления процессного управления

Произошло следующее (предупреждаю, что многие события я намеренно упрощаю и утрирую).

Конкуренция нарастала, и американские компании получили потребность в специалистах по всему миру. От Индии и Китая, до Бразилии и Аргентины.  Одними из первых приняли удар американские автопроизводители от никому  не известных японцев. Никем не принимаемые всерьез, японцы потеснили столпов автобизнеса именно благодаря совершенно новому менеджменту. TPS (Toyota Production System) — это еще не процессный подход, но очень похожий по смыслу с восточным уклоном, способ организации бизнеса.

Главное в этом подходе то, что менеджеры организовывали работу специалистов таким образом, чтобы не рассчитывать на то, что сотрудник сам сможет найти оптимальный способ выполнить свою функцию. Они продумывали и создавали для него процесс таким образом, чтобы он его выполнял наиболее оптимальным способом и не мог совершить ошибку.

Посмотрите, какая уже пропасть. Руководители не рассчитывали, что дипломы сотрудников защитят их от брака и от неэффективности, они вышли из кабинетов и продумали оптимальный способ выполнения работы.

4. Суть процессного подхода к управлению

Суть же процессного подхода состоит из трех пунктов:

1. Мы представляем все повторяющиеся работы в виде цепочки задач и называем это «бизнес-процесс». Делаем графическое представление процесса —  «модель».

2. Мы организовываем наиболее оптимальный способ чередования этих задач и передаем сотрудникам не функции, а процессы или части процессов.

3. Мы запускаем цикл совершенствования бизнес-процесса, а не функции.

Менеджеры, как бы нырнули вглубь функции, разбили ее на меньшие составляющие — «задачи» и сделали их объектом управления. То есть, направили свои активности именно на задачи. На повторяющиеся цепочки задач (бизнес-процессы) и уникальные цепочки задач (проекты).


Врезка 1: Отрывок из курса “Управление задачами”

Давайте рассмотрим всю совокупность действий, которые производит сотрудник. Все эти действия и есть задачи. Но все эти действия разделяются на три группы:

1. Проекты — это группа задач, объединенных одной уникальной целью или одним уникальным продуктом с несколькими исполнителями задач и назначенным менеджером проекта.

2. Бизнес-процессы — совокупность повторяющихся и взаимосвязанных задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей (Потребительского Продукта) или КВП (Конечного внутреннего продукта), когда клиент процесса находится внутри компании.

3. Свободные задачи — все задачи, которые появляются в поле внимания сотрудника и которые необходимы для успешного достижения целей, показателей, но не входят в проекты и бизнес-процессы, не повторяющиеся и не объединенные одной целью.

Выявление принадлежности задачи к одной из перечисленных групп очень важно для эффективного управления и исполнения задач. Далее мы кратко рассмотрим, что такое проекты и бизнес-процессы на примерах, чтобы вы могли понимать разницу.

Процессный подход позволяет значительно снизить затраты на персонал и снизить потребность компаний в суперспециалистах. К процессному подходу прилагаются системы поддержания компетенций, системы показателей, мотивация и многое другое. Все это вместе позволяет в короткие сроки добиваться поразительных результатов.


Врезка 2: Примеры из моей практики

Как было:

Моя компания до 2010 года — типичный пример компании, построенной по линейно-функциональному принципу.

Когда я создавал компанию, я прописывал структуру (набор функций), а потом набирал специалистов с опытом. Если я открывал склад, то мне нужен был начальник склада и кладовщики. Я искал кладовщиков с опытом работы и ждал, что они хорошо выполнят свою функцию. Отлично никогда не было, так как обученных профессиональных кладовщиков (ни тогда — в 2007, ни сейчас) не хватает. Результатом были постоянные ошибки на складе, понижение качества обслуживания клиентов, повышение затрат, вечные неликвиды, текучка и прочие прелести.

Как есть:

Сейчас, когда я открываю склад, я еще до найма каких-либо специалистов моделирую бизнес-процессы, ориентированные на создание внутренних продуктов. Если этот продукт — вовремя отгруженные заказы, обработанные претензии или наличие продукции на складе, то именно для производства этих КВП, я и моделирую процессы.

Сергей Вихарев
Вихарев Сергей Владимирович — предприниматель, автор системы управления персоналом PARD и обучающих курсов для предпринимателей. Участник и член правления международной организации предпринимателей EO Russia.
Сергей возглавляет группу компаний «ПАРД», куда входит 5 компаний — в области логистики, управленческого консалтинга, производства, финансовых услуг, а также школа менеджмента «PardSchool», успешно внедряющая новые стандарты корпоративного обучения.
 -2

Вам так же может понравится

Подбор персонала 0 Comments

Чего вам может стоить прием на работу “плохого” работника?

У руководителя есть три основные обязанности: Нанимать лучших работников. Развивать лучших работников. Сохранять лучших работников. Если вы не выполните 1 пункт, то исполнение остальных станет почти невозможным. Руководителю лучше тратить

Процессное управление. Часть 3: Пять уровней процессного управления

Введение В различной литературе встречается деление предприятий по уровню внедрённости процессного управления на пять типов: Уровень 1: Процессы не определены Уровень 2: Определены некоторые процессы Уровень 3: Определено большинство процессов

Инвестирование 0 Comments

Составляем бизнес-план: 10 полезных подсказок

Бизнес-планирование предпринимательской деятельности сугубо важно для достижения финансового успеха. Современный предприниматель должен владеть навыками определения перспективы развития своего предприятия, обосновывать целесообразность получения банковских кредитов и привлечения инвестиций и быть готовым