Система оплаты труда: Платить ли процент?

Система оплаты труда: Платить ли процент?

Всегда, когда мы работаем над реинжинирингом отдела продаж, нам приходиться работать над изменением системы оплаты труда менеджеров по продажам.

В этой заметке мы поделимся с вами своим подходом, который практикуем и совершенствуем несколько лет, который успешно используется нашими клиентами.

Часто встречающиеся ошибки:

Многие компании называют “систему оплаты труда”, “системой мотивации”. Это в корне неверно и опасно. Система мотивации сотрудников включает в себя гораздо больше чем финансовая часть. Кратко я рассказывал о нашей системе мотивации в этом ролике — https://youtu.be/U7kP6GvdAfI

Называя систему оплаты, системой мотивации, вы можете забыть важность нематериальной мотивации.

Многие компании платят сотрудникам оклад + процент от объемов продаж.

И часто оклад занимает меньшую часть, иногда меньше 30%. Это неправильно, так как не учитывается многообразие процессов, которые выполняют менеджеры. Далее я подробнее на этом остановлюсь.

Многие компании платят повышенный процент за товар, который нужно продавать “усиленно”. Со временем появляются еще новые группы товаров, меняется ситуация и менеджеры начинают ждать повышения процентов по любым позициям, на которые компания хочет сделать акцент. Менеджеры как бы начинают “торговаться” с руководством.

Поразительно, но большинство руководителей недовольны размером оплаты своих сотрудников. Многие руководители считают, что менеджеры получает больше, чем должны. Непонятно, тогда почему платят? Платят потому что,  установив когда-то процент, не могут его изменить, боясь сопротивления.

Система оплаты труда считается многими руководителями единственным или основным инструментом стимулирования и регулирования продаж. На некоторых предприятиях очень сложная и запутанная система премий и штрафов, которая пытается подвесить менеджера на деньгах, как куклу на ниточках. Одной системой оплаты труда работу менеджера не регламентировать и не замотивировать.

Рекомендации по формированию системы оплаты труда для менеджеров отдела продаж:

1. Система оплаты труда делиться на две части — оклад и премию. Премия является некоторой суммой завязанной на выполнении плана по показателям, и не является процентом от чего-либо.

2. Оклад должен быть не менее 70-80 процентов от всей суммы.

3. Премия зависит от нескольких, но желательно не более четырех показателей.

4. Показатели зависят от специализации менеджера. Приведем несколько примеров для демонстрации, но нужно понимать, что показатели разрабатываются индивидуально под то, как выглядит процесс продаж в компании.

a. У менеджера по лидогенерации (актуализатора) такие показатели:

      1. Количество дозвонов.
      2. Количество внесенных в CRM компаний.
      3. Количество лидов.

b. У менеджера по привлечению:

      1. Количество дозвонов.
      2. Количество отправленных ИКП.
      3. Количество зелено-золотых клиентов (зелено-золотые, например, в Pardlogistic клиенты, которые сделали запрос на образцы).
      4. Количество золотых клиентов (золотые в наших компаниях — клиенты, которые сделали оплаченный заказ).

c. У менеджера по лояльности:

      1. Количество вытягиваний заказа.
      2. Количество обработанных заказов.
      3. Средний чек.
      4. Сумма продаж.

5. Премия, желательно, должна быть фиксированной суммой, которая выплачиваться в той доле, в которой выполнен план по показателям. Пример: Менеджеру по привлечению     назначена премия 10 000 рублей. Ему установлен следующий план по показателям на месяц:

a. Количество дозвонов — 50 в день.

b. Количество отправленных ИКП — 100 в месяц.

c. Количество зелено-золотых — 50 в месяц.

d. Количество золотых — 10 в месяц.

Премия 10 000 разбивается на 4 части. Если менеджер выполнил план по 1 показателю на 100%, то он получает 100% от четверти, то есть 2500 рублей. Если менеджер выполнил план по 2 показателю на 90%, то он получает 90% от второй четверти, то есть 2250 рублей. Если менеджер выполнил план по третьему показателю на 50%, то он получает 50% от второй четверти, то есть 1250. Если менеджер выполнил план по 4 показателю на 60%, то он получает 60% от последней четверти, то есть 1500 рублей.

Итоговая сумма премии = 2500 + 2250 + 1250 + 1500 = 7500 рублей.

Руководитель может принять решение и изменить вес показателей. В приведенном примере вес четырех показателей одинаковый:

25 % + 25 % + 25 %  +25 %

Иногда руководители хотят поднять вес одного из показателей. Например, мы поднимем вес показателя “количество золотых”, тогда распределение будет таким: 20 % + 20 % + 20 % + 40 %

Таким образом, сделан акцент на 4 показатель.

6. Среди показателей обязательно должны быть два типа показателей: показатели усилий и показатели результативности. Показатели усилий показывают, что менеджер сделал     для достижения результатов, и сколько. В приведенном выше примере, показателями усилий являются — количество дозвонов и количество отправленных ИКП.

Даже если менеджер не добился результата, по каким-либо причинам, но прилагал достаточно и правильно усилий, то он должен получить соответствующую часть премии. Так как усилия без результатов нам не нужно, то вторая часть в примере состоит из показателей результативности: Количество “зелено-золотых” и количество “золотых”.

7. Можно ввести квартальную премию, которая завязана на коллективном результате рентабельности в компании. Иногда, можно временно ввести дополнительный показатель, но если это и делается, то не для усложнения системы оплаты труда, а для получения более полной информации о процессе продаж. Недавно у одного клиента, дистрибьютора детской одежды, мы ввели дополнительные показатели, завязанные на результат проведения показа одежды (шоу-рума), для потенциальных и действующих клиентов. Это было сделано, так как это совершено отдельный процесс, который возникает периодически.

Главное, что хочу отметить — система оплаты формируется индивидуально под ваш процесс.

8. Показатели завязаны на план. Очень важно, чтобы план устанавливался адекватно ситуации, и был согласован и принят менеджерами. Завышенный план не имеет смысла и несет только вред.

Заключение: Я постарался коротко поделиться способом формирования системы оплаты труда на примере отдела продаж. Эта статья хоть и написана в виде рекомендации, настоятельно рекомендую не копировать слепо, а лишь принять информацию для размышления и обдумывания.

Если у вас остались вопросы по системе оплаты труда, буду рад ответить.

Сергей Вихарев
Вихарев Сергей Владимирович — предприниматель, автор системы управления персоналом PARD и обучающих курсов для предпринимателей. Участник и член правления международной организации предпринимателей EO Russia.
Сергей возглавляет группу компаний «ПАРД», куда входит 5 компаний — в области логистики, управленческого консалтинга, производства, финансовых услуг, а также школа менеджмента «PardSchool», успешно внедряющая новые стандарты корпоративного обучения.
 -2

Вам так же может понравится

Чему учить менеджера по продажам? Часть 3: Менеджер по лояльности

Хочу донести до вас главную мысль всех трех частей — обучение тесно связано с бизнес-процессами, которые исполняют менеджеры. Формирование программы обучения происходит, только отталкиваясь от ясного понимания исполняемых процессов. В

Регламентирование персонала 0 Comments

7 лайфхаков эффективности

Эффективность — получение максимального результата при минимальных затратах. Эта тема будоражит умы многих деловых и крайне занятых людей. Несколько принципов по планированию времени позволят вам снизить градус напряжения недельной гонки.

Мотивация персонала 0 Comments

8 способов, который приведут ваших сотрудников в восторг от их работы

Производительность труда в России в 2 раза ниже, чем в Евросоюзе, и в 2,5 раза ниже, чем в США. Граждане Греции и России проводят на работе больше времени, чем работники