Система управления знаниями

Система управления знаниями

Введение

Система управления персоналом ПАРД состоит из трех блоков управленческих активностей.

s1
В рамках этой статьи я бы хотел немного подробнее осветить важный блок — “Обучение”.

Итак, система говорит нам, что работа сотрудника должна быть регламентирована, то есть организована. При регламентировании рабочих процессов компания часто создает свой уникальный набор моделей бизнес-процессов.

Пример: мы организовываем работу типографского рабочего. В рамках этой деятельности мы создадим бизнес-процесс, а также способы автоматизации этого процесса, придумаем пути движения сырья и готового материала, регламенты наведения порядка и прочее и прочее. В результате появится много документов — от описания бизнес-процесса до всевозможных описаний технологий, нормативов и так далее.

А теперь представьте, что вы принимаете нового типографского рабочего, пусть даже очень опытного, пусть даже с профильным образованием и очень умного.

Возникает несколько вопросов:

  • Знаком ли он именно с вашим бизнес-процессом?
  • Нужно ли его этому обучать?
  • Можно ли его обучать до регламентирования работы?
  • Нужно ли его еще чему-то учить, чтобы он отлично выполнял свою работу?

Ответы на эти вопросы и дает система обучения, которую мы создали и внедряем на своих предприятиях и предприятиях заказчиков.

s2

1. Карта компетенций

Как это ни странно, на практике мы столкнулись с ситуациями, когда организации даже не представляют, что должны уметь их сотрудники.

Я не встретил ни одной компании в России, которая бы строила свою систему обучения, отталкиваясь от организационной необходимости.

Организационная необходимость в обучении выглядит очень просто: сотрудники должны уметь делать свою работу хорошо. Они должны обладать именно теми умениями, знаниями и навыками, которые повседневно помогут им выполнять свою работу качественно.

Такая банальная истина привела нас к простой задаче — сформировать список умений для каждой должности. Мы решили, что компания вправе знать, что должен уметь каждый сотрудник и что он реально умеет.

Мы придумали такой документ, который включает в себя эту информацию — “Карта компетенций сотрудника”.

s3

Карта компетенций специалиста состоит из следующих элементов:

  • ICM (идеология компании)

Да-да, сотрудник должен знать идеологию, это поможет ему соответствовать ей.

  • Бизнес-процессы

Сотрудник должен отлично знать свои бизнес-процессы, все подпроцессы и все связанные с этим регламенты.

  • ИТ-компетенции

В XXI веке роль ИТ настолько выросла, что возникла необходимость выделить отдельный блок для умений, связанных с используемой сотрудниками ИТ-инфраструктурой. Сейчас появилось необыкновенное разнообразие бизнес-софта — ERP и CRM, всевозможные программы по управлению задачами, корпоративные порталы, электронный документооборот и прочее, прочее. Все это компании доделывают под себя, придумывая уникальные методы работы с ИТ-инструментами.

Почему-то руководители считают, что сотрудники должны знать все это по умолчанию, и редко включают ИТ-компетенции в учебные планы.

  • Профессиональные компетенции

Этот блок посвящен уникальным знаниям и умениям, которые присущи определенной профессии и которыми необходимо обладать для успешного выполнения бизнес-процессов.

Пример: менеджер по продажам не только должен знать свой процесс продаж (который можно описать и которому можно обучить). Но он также должен обладать умением общаться по телефону, иметь навыки проведения встреч, знать основы маркетинга и так далее. В нашей компании мы включили в базовые профессиональные знания менеджеров по продажам знание “Основ технологии СПИН”.

  • Нормативно-законодательная информация

В большинстве стран государство позаботилось о наличии законов и правил, знать которые должен каждый гражданин. Например, кадровое законодательство, охрану труда, санитарные нормы и прочее.

Пусть компания позаботится о том, чтобы эти знания были у всех ее сотрудников.

2. Формирование обучающих курсов и базы знаний

Для того, чтобы синхронизировать обучение и снизить вариативность в знаниях, необходимо: во-первых, понимать, что должен знать сотрудник, а во-вторых, хранить эти знания в правильно организованной базе знаний компании. Но и этого недостаточно.

Многие знания удобнее переработать в курсы — это помогает повысить эффективность обучения и улучшить усваиваемость материала.

На этом этапе важно понимать, что результат обучения по разным компетенциям может быть разным. Что-то достаточно просто знать, что-то нужно уметь делать, а что-то должно быть навыком. Эта информация есть в “Карте компетенций”, и при формировании обучения мы это учитываем.

s4

2.1. Формирование базы знаний.

Как бы нам ни хотелось запихнуть все знания в задокументированную базу знаний (например, в виде корпоративного портала), но это невозможно.

Для успешного корпоративного обучения необходимо черпать знания как внутри компании, так и извне.

Внутри компании мы имеем знания как в формализованном виде, так и в головах специалистов. Очень часто подавляющее большинство знаний в компаниях находится именно в головах сотрудников, что чревато опасностью потери этих знаний. Компания должна постоянно работать над переводом знаний из голов сотрудников в общую базу знаний.

Рассмотрим на примере. На участке реставрации у одного клиента я столкнулся с тем, что технологии реставрации никак не описаны и отсутствуют вообще. Все технологии хранятся в головах сотрудников, которые работают на этом участке. Естественно, компания вкладывает деньги в обучение реставраторов, но наращивает их мозги, а не свою базу знаний. Это ведет к рискам и потерям в качестве. По нашей инициативе начинается работа по формализации этих технологий в виде документов и помещение их базу знаний компании.

Компания всегда должна использовать знания извне, иначе она рискует закрыться сама в себе и отстать в развитии. Что обычно предлагает среда? Литературу, профессиональное образование, тренинги и семинары , консультации профессионалов.

Не нужно недооценивать или переоценивать эти источники. Нужно их встроить в систему обучения, исходя их потребностей, которые закреплены в “Карточке компетенций сотрудника”.

2.2. Формирование курсов

Недостаточно иметь знания в виде базы. Для успешной передачи и распространения знаний в компании необходимо переформатировать их в обучающие курсы. Большие компании имеют высокую степень географической разрозненности, их филиалы могут находиться в разных городах и странах. Благодаря современным инструментам мы можем сформировывать знания не только в офлайн-, но и в онлайн-курсы. Если у вас франчайзинговая сеть, онлайн-курсы могут стать значимым конкурентным преимуществом.

Какие компетенции формировать с помощью созданных курсов, нужно решать индивидуально в каждой компании.

И нельзя забывать что на рынке уже появляются организации, которые вовсю занимаются созданием универсальных и индивидуальных курсов.

Например, американская компания “СкилСофт” специализируется на создании онлайн-курса широкого спектра, а компания “Новый Диск” их успешно переводит.

Pardschool также создает офлайн- и онлайн-курсы.

Пример: в карточке компетенций есть раздел “Идеология компании”, мы можем обучать сотрудников, просто прочитав им существующие документы или дав им доступ к ним. Также мы можем сформировать несложный онлайн-курс “Идеология компании” и обучать по нему.

3. Обучение, формирование знаний, умений и навыков

s5

Отдельно хочу сказать о том, что любое обучение должно проходить в четыре этапа.

Можно останавливаться на том этапе, который необходим для данной компетенции. В идеале все должно быть навыком, но в реальности это невозможно.

Например, раздел нормативно-законодательной информации наполнен компетенциями, которые достаточно знать.
Некоторые ИТ-компетенции, которые нам редко нужны, достаточно уметь.
А некоторые компетенции в рамках бизнес-процесса должны быть сформированы в виде навыка.

Обучение онлайн и офлайн

s6

Ну хорошо, мы знаем, что должны знать и уметь все сотрудники (в рамках создания карты компетенций), мы понимаем, где эти знания взять, и часть из них уже поместили в базу знаний, сформировали в виде курсов и документов.

Что теперь? А теперь, еще до обучения, мы должны смоделировать процессы обучения и создать программы обучения.

В ходе этого этапа мы определяем, как обучать, какие курсы читать и кто займется обучением. Тут же, в процессе обучения, должна быть аттестация, тестирование и сертификация сотрудника.

Результатом этого этапа должна стать полноценная программа обучения.

Заключение

s7

Обучение — это не застывший монолит. Не стоит надеяться, что достаточно один раз провести обучающие курсы — и система, как конвейер, начнется сама обрабатывать необученных сотрудников и выдавать на выходе умненьких и умеленьких специалистов.

Обучение — живущий и меняющийся вместе с компанией процесс, который постоянно должен развиваться и совершенствоваться.

Примерно вот по такому циклу Деминга должно происходить совершенствование системы обучения (см. рисунок выше). И это необходимо отразить в бизнес-процессах отдела обучения.

В современном мире способность компании к непрерывному улучшению является определяющей для долгосрочного успеха. Поэтому система обучения, по мнению многих передовых компаний, может и должна быть локомотивом этого самосовершенствования.

Мы создали и предлагаем вам уже готовую систему обучения, которая органично вписана в систему управления персоналом и способна решить большинство задач в организации.

Сергей Вихарев
Вихарев Сергей Владимирович — предприниматель, автор системы управления персоналом PARD и обучающих курсов для предпринимателей. Участник и член правления международной организации предпринимателей EO Russia.
Сергей возглавляет группу компаний «ПАРД», куда входит 5 компаний — в области логистики, управленческого консалтинга, производства, финансовых услуг, а также школа менеджмента «PardSchool», успешно внедряющая новые стандарты корпоративного обучения.
 -2

Вам так же может понравится

Подбор персонала 0 Comments

Подбор персонала: Менеджер по продажам

Сегодня Вихарев Сергей в своем видео делиться описанием процесса подбора менеджера по персоналу, принятого в ГК ПАРД. В видео будут показаны реальные описания процессов подбора персонала и вводного обучения. Сергей

Мотивация персонала 0 Comments

Острые углы управления «зрелыми» сотрудниками

Если в вашей компании работают не только молодые и горячие, то содержание этой статьи может быть вам полезно. Проблема разницы мировоззрений между разными поколениями сотрудников может сильно попортить кровь и

Регламент рабочего дня или “Business before pleasure”

Перекуры и перекусы, разминка и променад по соседним отделам, перерыв на пару срочных личных звонков, и еще бесконечный список “важных” дел во время рабочего дня… Как сохранить баланс между работой