Система управления знаниями

Система управления знаниями

Введение

Система управления персоналом ПАРД состоит из трех блоков управленческих активностей.

s1
В рамках этой статьи я бы хотел немного подробнее осветить важный блок — “Обучение”.

Итак, система говорит нам, что работа сотрудника должна быть регламентирована, то есть организована. При регламентировании рабочих процессов компания часто создает свой уникальный набор моделей бизнес-процессов.

Пример: мы организовываем работу типографского рабочего. В рамках этой деятельности мы создадим бизнес-процесс, а также способы автоматизации этого процесса, придумаем пути движения сырья и готового материала, регламенты наведения порядка и прочее и прочее. В результате появится много документов — от описания бизнес-процесса до всевозможных описаний технологий, нормативов и так далее.

А теперь представьте, что вы принимаете нового типографского рабочего, пусть даже очень опытного, пусть даже с профильным образованием и очень умного.

Возникает несколько вопросов:

  • Знаком ли он именно с вашим бизнес-процессом?
  • Нужно ли его этому обучать?
  • Можно ли его обучать до регламентирования работы?
  • Нужно ли его еще чему-то учить, чтобы он отлично выполнял свою работу?

Ответы на эти вопросы и дает система обучения, которую мы создали и внедряем на своих предприятиях и предприятиях заказчиков.

s2

1. Карта компетенций

Как это ни странно, на практике мы столкнулись с ситуациями, когда организации даже не представляют, что должны уметь их сотрудники.

Я не встретил ни одной компании в России, которая бы строила свою систему обучения, отталкиваясь от организационной необходимости.

Организационная необходимость в обучении выглядит очень просто: сотрудники должны уметь делать свою работу хорошо. Они должны обладать именно теми умениями, знаниями и навыками, которые повседневно помогут им выполнять свою работу качественно.

Такая банальная истина привела нас к простой задаче — сформировать список умений для каждой должности. Мы решили, что компания вправе знать, что должен уметь каждый сотрудник и что он реально умеет.

Мы придумали такой документ, который включает в себя эту информацию — “Карта компетенций сотрудника”.

s3

Карта компетенций специалиста состоит из следующих элементов:

  • ICM (идеология компании)

Да-да, сотрудник должен знать идеологию, это поможет ему соответствовать ей.

  • Бизнес-процессы

Сотрудник должен отлично знать свои бизнес-процессы, все подпроцессы и все связанные с этим регламенты.

  • ИТ-компетенции

В XXI веке роль ИТ настолько выросла, что возникла необходимость выделить отдельный блок для умений, связанных с используемой сотрудниками ИТ-инфраструктурой. Сейчас появилось необыкновенное разнообразие бизнес-софта — ERP и CRM, всевозможные программы по управлению задачами, корпоративные порталы, электронный документооборот и прочее, прочее. Все это компании доделывают под себя, придумывая уникальные методы работы с ИТ-инструментами.

Почему-то руководители считают, что сотрудники должны знать все это по умолчанию, и редко включают ИТ-компетенции в учебные планы.

  • Профессиональные компетенции

Этот блок посвящен уникальным знаниям и умениям, которые присущи определенной профессии и которыми необходимо обладать для успешного выполнения бизнес-процессов.

Пример: менеджер по продажам не только должен знать свой процесс продаж (который можно описать и которому можно обучить). Но он также должен обладать умением общаться по телефону, иметь навыки проведения встреч, знать основы маркетинга и так далее. В нашей компании мы включили в базовые профессиональные знания менеджеров по продажам знание “Основ технологии СПИН”.

  • Нормативно-законодательная информация

В большинстве стран государство позаботилось о наличии законов и правил, знать которые должен каждый гражданин. Например, кадровое законодательство, охрану труда, санитарные нормы и прочее.

Пусть компания позаботится о том, чтобы эти знания были у всех ее сотрудников.

2. Формирование обучающих курсов и базы знаний

Для того, чтобы синхронизировать обучение и снизить вариативность в знаниях, необходимо: во-первых, понимать, что должен знать сотрудник, а во-вторых, хранить эти знания в правильно организованной базе знаний компании. Но и этого недостаточно.

Многие знания удобнее переработать в курсы — это помогает повысить эффективность обучения и улучшить усваиваемость материала.

На этом этапе важно понимать, что результат обучения по разным компетенциям может быть разным. Что-то достаточно просто знать, что-то нужно уметь делать, а что-то должно быть навыком. Эта информация есть в “Карте компетенций”, и при формировании обучения мы это учитываем.

s4

2.1. Формирование базы знаний.

Как бы нам ни хотелось запихнуть все знания в задокументированную базу знаний (например, в виде корпоративного портала), но это невозможно.

Для успешного корпоративного обучения необходимо черпать знания как внутри компании, так и извне.

Внутри компании мы имеем знания как в формализованном виде, так и в головах специалистов. Очень часто подавляющее большинство знаний в компаниях находится именно в головах сотрудников, что чревато опасностью потери этих знаний. Компания должна постоянно работать над переводом знаний из голов сотрудников в общую базу знаний.

Рассмотрим на примере. На участке реставрации у одного клиента я столкнулся с тем, что технологии реставрации никак не описаны и отсутствуют вообще. Все технологии хранятся в головах сотрудников, которые работают на этом участке. Естественно, компания вкладывает деньги в обучение реставраторов, но наращивает их мозги, а не свою базу знаний. Это ведет к рискам и потерям в качестве. По нашей инициативе начинается работа по формализации этих технологий в виде документов и помещение их базу знаний компании.

Компания всегда должна использовать знания извне, иначе она рискует закрыться сама в себе и отстать в развитии. Что обычно предлагает среда? Литературу, профессиональное образование, тренинги и семинары , консультации профессионалов.

Не нужно недооценивать или переоценивать эти источники. Нужно их встроить в систему обучения, исходя их потребностей, которые закреплены в “Карточке компетенций сотрудника”.

2.2. Формирование курсов

Недостаточно иметь знания в виде базы. Для успешной передачи и распространения знаний в компании необходимо переформатировать их в обучающие курсы. Большие компании имеют высокую степень географической разрозненности, их филиалы могут находиться в разных городах и странах. Благодаря современным инструментам мы можем сформировывать знания не только в офлайн-, но и в онлайн-курсы. Если у вас франчайзинговая сеть, онлайн-курсы могут стать значимым конкурентным преимуществом.

Какие компетенции формировать с помощью созданных курсов, нужно решать индивидуально в каждой компании.

И нельзя забывать что на рынке уже появляются организации, которые вовсю занимаются созданием универсальных и индивидуальных курсов.

Например, американская компания “СкилСофт” специализируется на создании онлайн-курса широкого спектра, а компания “Новый Диск” их успешно переводит.

Pardschool также создает офлайн- и онлайн-курсы.

Пример: в карточке компетенций есть раздел “Идеология компании”, мы можем обучать сотрудников, просто прочитав им существующие документы или дав им доступ к ним. Также мы можем сформировать несложный онлайн-курс “Идеология компании” и обучать по нему.

3. Обучение, формирование знаний, умений и навыков

s5

Отдельно хочу сказать о том, что любое обучение должно проходить в четыре этапа.

Можно останавливаться на том этапе, который необходим для данной компетенции. В идеале все должно быть навыком, но в реальности это невозможно.

Например, раздел нормативно-законодательной информации наполнен компетенциями, которые достаточно знать.
Некоторые ИТ-компетенции, которые нам редко нужны, достаточно уметь.
А некоторые компетенции в рамках бизнес-процесса должны быть сформированы в виде навыка.

Обучение онлайн и офлайн

s6

Ну хорошо, мы знаем, что должны знать и уметь все сотрудники (в рамках создания карты компетенций), мы понимаем, где эти знания взять, и часть из них уже поместили в базу знаний, сформировали в виде курсов и документов.

Что теперь? А теперь, еще до обучения, мы должны смоделировать процессы обучения и создать программы обучения.

В ходе этого этапа мы определяем, как обучать, какие курсы читать и кто займется обучением. Тут же, в процессе обучения, должна быть аттестация, тестирование и сертификация сотрудника.

Результатом этого этапа должна стать полноценная программа обучения.

Заключение

s7

Обучение — это не застывший монолит. Не стоит надеяться, что достаточно один раз провести обучающие курсы — и система, как конвейер, начнется сама обрабатывать необученных сотрудников и выдавать на выходе умненьких и умеленьких специалистов.

Обучение — живущий и меняющийся вместе с компанией процесс, который постоянно должен развиваться и совершенствоваться.

Примерно вот по такому циклу Деминга должно происходить совершенствование системы обучения (см. рисунок выше). И это необходимо отразить в бизнес-процессах отдела обучения.

В современном мире способность компании к непрерывному улучшению является определяющей для долгосрочного успеха. Поэтому система обучения, по мнению многих передовых компаний, может и должна быть локомотивом этого самосовершенствования.

Мы создали и предлагаем вам уже готовую систему обучения, которая органично вписана в систему управления персоналом и способна решить большинство задач в организации.

Сергей Вихарев
Вихарев Сергей Владимирович — предприниматель, автор системы управления персоналом PARD и обучающих курсов для предпринимателей. Участник и член правления международной организации предпринимателей EO Russia.
Сергей возглавляет группу компаний «ПАРД», куда входит 5 компаний — в области логистики, управленческого консалтинга, производства, финансовых услуг, а также школа менеджмента «PardSchool», успешно внедряющая новые стандарты корпоративного обучения.
 -2

Вам так же может понравится

Как оценить производительность мыслительных процессов сотрудника?

Да, эта производительность не одинакова. И не зависит от интеллекта. Простой проверкой IQ эту производительность не выявить. На что влияет уровень производительности мышления? В первую очередь на способность сотрудника находить

Мотивация персонала 1Comments

Как договорится с проблемными сотрудниками?

 Комментарий Вихарева Сергея Рекомендации, приведенные в этой статье, совпадают с системой управления персоналом, которую мы пропагандируем в Pardtechnology. Особенно понравился первый пункт “Домашняя работа”. Сначала руководитель пытается собрать объективную картину

Антиложная терапия. Ложь во имя добра или?

Вовсе не требуется всегда говорить полностью то, что думаешь, это было бы глупостью, но все, что бы ты ни сказал, должно отвечать твоим мыслям; в противном случае это — злостный